Blogi

Esimiehen identiteettikriisi

Ennen Lindströmille siirtymistäni vedin suomalaisen yrityksen tytäryhtiötä ulkomailla kohti menestystä. Olin itse yrityksen kasvatti vahvalla substanssiosaamisella. Oman (myyntipainotteisen) tiimini lisäksi johdin itse suurimpia asiakkuuksia ja matkustin paljon. Tiimini ja yksikön johtamisessa vahva substanssiosaaminen loi mukavuuden ja turvallisuuden tunnetta.

Osasin alaisteni työt ja neuvoa heitä, olin osoittanut oman osaamiseni tekemällä tulosta ja näin myös ansainnut tiimin arvostuksen. Yleensä tiesin asioista eniten ja minuun tukeuduttiin. Johtaminen tätä kautta oli itselle mukavaa. Kun itse osaa, on helppo kertoa muille miten pitäisi tehdä. Johdin mielestäni esimerkillä. Homma oli hanskassa.

Myyntipäälliköksi talon ulkopuolelta

Nyt myöhemmin urallani toimin Lindströmillä esimiehenä 12 henkilön tiimille. Tiimissäni on eri roolissa toimivia henkilöitä myyjistä asiakasvastaaviin ja avainasiakaspäälliköihin. Vastoin yleistä tapaa tulin myyntipäälliköksi talon ulkopuolelta ilman minkäänlaista substanssiosaamista kyseisestä alasta, palveluista tai prosesseista. Tyypillisesti myyntipäälliköksi kasvetaan organisaation sisältä, kuten minunkin kollegani ovat ansioituneesti tehneet.

Yrityksessä kuitenkin halutaan muuttaa esimiestyötä pitkällä jänteellä: rekrytointeja on alettu tekemään esimiestehtäviin talon ulkopuolelta ja esimiesten toimintaa halutaan muuttaa enemmän yksilöä kehittävään, valmentavaan suuntaan. Tämä vain ei vielä ihan näy ”katukuvassa”, ainakaan omassa yksikössäni. Esimieheltä haetaan vastauksia asioihin, joiden ratkaiseminen usein vaatii substanssiosaamista.

Johtamista ilman vahvaa substanssiosaamista

Huomaan usein kokevani suurta ristiriitaa roolistani myyntipäällikkönä ilman vahvaa substanssiosaamista. Mitä minulta odotetaan? Törmään usein riittämättömyyden ja osaamattomuuden tunteeseen. Yritän olla vertaamatta osaamistani kollegoihini jotka ovat pitkän linjan Lindströmiläisiä, mutta se on usein vaikeaa.

Osaltaan haasteita luo myös tiimin (ja osittain vielä organisaationkin) ajatukset ja odotukset esimieheltä. Onhan yrityksessä totuttu siihen, että myyntipäällikkö tietää vastaukset. Itse en ole yhdenkään tarjoamamme palvelukonseptin syväosaaja, en hallitse monimutkaisia tilaamisprosessejamme. En pysty itse kouluttamaan uutta myyjää työvaatepalvelun osaajaksi. Mitä annettavaa minulla on tiimilleni?

Vapauttava oivallus johtamisesta

Jokunen aika sitten sain itse kokea erittäin antoisan valmennussession uuden esimieheni kanssa. Myös hän tuli talon ulkopuolelta, ilman substanssiosaamista. Vaikkei hän keskustelumme aikana ”opettanut” minulle mitään konkreettista poistuin keskustelusta erittäin inspiroituneena.

Samaan aikaan olen tutustunut syvällisemmin valmentavan johtamisen saloihin Esimiehestä johtajaksi -valmennuksen kautta. Olen oivaltanut paljon omasta roolistani ja siitä, mikä minun roolini joukkueen johtajana on. Olen oppinut pikkuhiljaa antamaan itselleni armoa siinä, mitä en osaa. Olen oivaltanut, miten johtamisessa on lopulta kyse johdettavista ja heidän kehittämisestään, ei johdettavan omasta osaamisesta. Ei minun tarvitse osata johdettavieni töitä pystyäkseni johtamaan heitä. Tämä oivallus on ollut osaltaan vapauttavaa ja inspiroivaa. Haluan inspiroida heitä kuten minua inspiroitiin.

Millaisena johtajana muut näkevät sinut?

Palaan vielä mielessäni aikaan, jolloin johdin vahvan osaamiseni kautta. Minulla oli itsevarma olo, juoksin esimerkillisesti asiakkaissa ja opetin tiimiläisilleni substanssitietoutta. Mutta paljonko lopulta onnistuin kehittämään heitä eteenpäin pitkässä juoksussa?

Paljonko aikaa ja ajatusta pistin heidän urakehitykselle tai osaamisen kehittämiselle? Muistavatko he minut esimiehenä, joka vei heitä eteenpäin, vai esimiehenä joka koulutti heistä kyseisen yrityksen myyjän ja teki (suoraan ja välillisesti, heidän kauttaan) tulosta?

Selvää on, että organisaatiossa, jossa esimieheltä on aina saanut ohjeita ja vastauksia, valmentava johtamistyyli vaatii totuttelua. Sopeutumista joutuvat siis tekemään niin johtaja kuin johdettavat. Se, että esimies tietää vähemmän kuin alaisensa eikä tarjoa ratkaisuja turhauttaa helposti niin tiimiä kuin esimiestä itseään. Mutta lopulta kun ajattelee jokaisen meidän urapolkua, onnistunut valmentava johtaminen tarjoaa huomattavasti enemmän mahdollisuuksia yksilön kehittyä. Ja tässä haluan itse onnistua. Kriisi on selätetty, suunta on selvä. Ja eikun hihat heilumaan!

Heli Siitonen
Sales Manager
Lindström Oy